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Die Deutsche Gesellschaft für Supervision erklärt, die Frage nach dem Unterschied von Coaching und Supervision sei „fachlich nicht entschieden“, und sie schreibt weiter: „Eine Bewertung der bisherigen Debatten weist möglicherweise darauf hin, dass die Suche nach einer Unterscheidung ein unmögliches Unterfangen zur Beantwortung einer ‚prinzipiell unentscheidbaren Frage‘ (Heinz von Foerster) darstellt.“ Deshalb betrachte die DGSv „die Fortführung einer Diskussion zur Differenz zwischen Supervision und Coaching als nicht gewinnbringend“. (journal supervision 3/2011) Das ist freilich doppelbödig: Vermutlich ist nur der Erkenntnisgewinn gemeint. Vielleicht aber auch noch ein anderer Gewinn: Die Feststellung könnte auch Teil einer gezielten Marketingstrategie sein, die darauf abzielt, Supervision in den klassischen Coachingfeldern besser als bisher zu platzieren.

Aber schon in der Nummer 4/2011 der Verbandszeitschrift kommt Widerspruch aus den eigenen Reihen und die Diskussion wird wieder neu eröffnet – und Heinz von Foerster schlägt zurück, denn er hat sein Wort von den „prinzipiell unentscheidbaren Fragen“ nur scheinbar paradox so verstanden, dass nur prinzipiell unentscheidbare Fragen solche sind, die wir entscheiden können, die anderen sind nämlich längst entschieden. Er schreibt: „Bei prinzipiell unentscheidbaren Fragen haben wir jeden Zwang - sogar den der Logik - abgeschüttelt, und haben mit der gewonnenen Freiheit auch die Verantwortung der Entscheidung übernommen.“ (1). Wenn die Frage nach der Unterscheidung von Supervision und Coaching eine prinzipiell unentscheidbare sein sollte, dann haben wir genau mit dieser Feststellung die Verantwortung übernommen, sie zu entscheiden – und auch dafür, sie nicht zu entscheiden.

Die Sicht der Dinge ist allemal eine Frage der Fokussierung. Und die Fokussierung richtet sich nach dem, was man sehen möchte – und was man übersehen möchte. Eine trennscharfe Betrachtung der Formate Coaching und Supervision dient aber letztendlich beiden Seiten, denn in beiden Formaten geht es um Fragen der Professionalisierung – mehr noch: um Fragen der Entstehung und Etablierung neuer Professionen. Professionalisierung in diesem Sinn beginnt damit, das eigene Format prägnant zu beschreiben, setzt dann voraus, dass das eigene Beratungskonzept in elaborierter Form dargestellt wird und erfordert drittens die Überprüfung des Konzeptes und seiner Wirksamkeit durch empirische Forschungen. Diesen Weg haben in den vergangenen Jahren sowohl Supervision als auch Coaching eingeschlagen. Die Prägnanz des Formates Coaching wird nicht dadurch befördert, dass solche Verbände Definitionen vornehmen, die sich zwar auch mit Coaching befassen, deren zentrale Formate aber Supervision, Training oder andere sind. Denn deren Interesse wird es am Ende immer sein, darauf hinzuweisen, Coaching sei nicht deutlich von den anderen Formaten zu unterscheiden, die der Verband vertritt. Es spricht – um der Professionalisierung willen – vieles dafür, dass die Verbände Coaching definieren, die sich eindeutig als Coachingverbände verstehen. Und Informationen werden bekanntlich eher dadurch generiert, dass man auf Unterschiede achtet, als dadurch, dass man Gemeinsamkeiten in den Blick nimmt. (Vgl. Bateson, „ein Unterschied, der einen Unterschied macht“)

Wenn man genau hinschaut, kann man sehr wohl relevante Unterschiede zwischen Coaching und Supervision wahrnehmen. Die liegen freilich nicht so sehr in der konkreten Beratungspraxis, sondern zunächst vor allem in den Kontexten, zu denen auch die unterschiedliche Geschichte der beiden Formate gehört. Supervision ist wesentlich älter als Coaching. Sie ist im Zusammenhang mit der Professionalisierung sozialer Arbeit im Amerika des ausgehenden 19. Jahrhunderts entstanden: die Hilfeleistung an die „worthy poor“ erforderte Kriterien und eine institutionalisierte Selbstreflexion sozialer Hilfssysteme. Eine zweite Quelle des Formates Supervision war die Lehr- und Kontrollanalyse, die Sigmund Freud zur Qualifizierung und Begleitung praktizierender Psychoanalytiker eingeführt hat. Das geschichtliche Erbe der Supervision ist ein Dreifaches: Zum einen ist sie im Feld der sozialen Arbeit zuhause - und noch heute vor allem in diesem Bereich etabliert und anschlussfähig. Zum anderen: Beide Quellen, die sozialarbeiterische und die psychotherapeutische Quelle speisten (und speisen noch!) den „Mainstream“ von Supervision: nämlich die Reflexion professioneller Beziehungen. Und zum dritten: Im Unterschied zu Coaching kommt Supervision „von unten“: aus der Arbeit mit Menschen, die, aus welchen Gründen auch immer, besonderer sozialer Unterstützung bedürfen. Geschichte erklärt nicht jedes Detail der Gegenwart, wohl aber liegt das Thema in der Ouvertüre und strukturiert den Fortgang des Werkes.

Coaching hat eine andere Geschichte: Es war zunächst im Sport beheimatet. Spitzensportler brauchten zur Leistungssteigerung über das rein physische Training hinaus auch „mentales“ Training, also eine umfassende Unterstützung durch einen Coach, die sich nicht auf rein sportliche Fragen beschränkte, sondern einen multiperspektivischen Blick auf die Situation warf. Es lag nahe, dieses Modell auf Menschen zu übertragen, die in anderen Bereichen besondere Spitzenleistungen bringen wollen. So fand das Coachingmodell Anwendung auf die Begleitung und Unterstützung von Topmanagern und anderen Führungskräften. Ziel war und ist auch hier die Steigerung der Leistungsfähigkeit sowie die Sicherung der körperlichen und seelischen Stabilität. Ein Blick auf das geschichtliche Erbe von Coaching zeigt also ebenfalls ein Dreifaches: Zum einen ist es - neben dem des Sports - vor allem im Bereich von Wirtschaftsunternehmen zuhause, und hier speziell in der Personalentwicklung. In diesem Zusammenhang ist, das ist das Zweite, die „Performance-Steigerung“ ein zentrales Ziel. Und zum dritten kommt Coaching „von oben“: aus der Sphäre der Spitzensportler und Top-Manager.

Wer behaupten möchte, diese Kontexte seien für eine Unterscheidung von Supervision und Coaching nicht relevant, der müsste auch behaupten, unterschiedliche Biographien seien für das Verständnis zweier Menschen bedeutungslos. Supervision ist, in ihrer klassischen Form, professionelle Beziehungsreflexion mit Menschen, deren Beruf die Arbeit mit Menschen ist. Die konzeptionellen Ansätze sind dabei vielfältig: sie arbeiten tiefenpsychologisch an Fragen von Übertragung und Gegenübertragung, systemisch durch die Beobachtung der Auswirkungen unter Umständen geringfügiger Veränderungen, gestalttherapeutisch durch zum Beispiel die Fokussierung auf energetische Änderungen bei bestimmten Formen des Kontakts – um nur wenige supervisorische Konzepte zu nennen. Diese zentrale Beziehungsperspektive ist bis heute erhalten geblieben, wenn auch in den vergangenen zehn Jahren Fragen der Organisationsstrukturen deutlicher integriert worden sind. Coaching hat von Anfang an die Klienten im Kontext der sie umgebenden beruflichen Strukturen gesehen und bearbeitet bis heute vor allem Fragen, die im Kontext der Berufswelt entstehen. Auch die Unterstützung von Klienten durch fachbezogenen Input war immer schon ein integraler Bestandteil des Formates Coaching. In den letzten Jahren sind aber zunehmend auch Fragen der „work-life-balance“ in den Vordergrund getreten. Zudem gilt mittlerweile in der Managementliteratur der Grund-Lehrsatz: Führung ist Kommunikation. Das hat die Förderung von „soft skills“ auch zu einer Aufgabe für Coaches gemacht, was sie nun den Supervisoren ähnlicher macht.

Es gibt also auf beiden Seiten Annäherungen: Die Deutsche Gesellschaft für Supervision hat in den vergangenen Jahren nicht wenig Energie darauf gerichtet, das Format Supervision auch in Wirtschaftsunternehmen zu etablieren. Das ist mal besser, mal schlechter gelungen, auf das Ganze gesehen aber bleibt es gleichwohl dabei, dass Supervision im Kontext von Wirtschaftsunternehmen Schwierigkeiten hat, anschlussfähig zu sein. Dieses Akzeptanzproblem hat seinen Grund darin, dass ManagerInnen eher Coaches suchen, deren „Kultur“ der ihren ähnlich ist. Grundvoraussetzung ist in jedem Fall, dass es sich um Coaches handelt, die auch eine betriebswirtschaftliche Perspektive einnehmen können und bei Themen wie Gewinnmaximierung, Effizienzsteigerung, Karriereplanung etc. nicht fremdeln. Die Ankopplung an Menschen, die in Wirtschaftsunternehmen Verantwortung tragen, ist allemal leichter für BeraterInnen, die selbst Erfahrungen in diesem Feld haben oder qua beruflicher Qualifikation z.B. als Psychologen akzeptiert sind. Das bedeutet keineswegs, dass die Begegnung mit „kulturfremden“ BeraterInnen nicht bereichernd sein könnte, aber der Schritt aus dem eigenen kulturellen Kontext heraus bedeutet zunächst eine zusätzliche Verunsicherung, deren Bewältigung – so oder so – weitere Energie erfordert. Umgekehrt würde es eine ähnliche Verunsicherung bedeuten, wenn ein versierter Businesscoach die Supervision eines Wohngruppenteams in der Behindertenarbeit übernähme. SupervisiorInnen und Coaches haben in der Mehrzahl sehr unterschiedliche Professionsbiographien, sie sind in unterschiedlichen Kulturen „aufgewachsen“. Interkulturelle Begegnungen sind spannend, dienen aber in den wenigsten Fällen den Zielen von Supervision bzw. Coaching.

Auf der anderen Seite ist das Beratungsformat Coaching inzwischen auch im Bereich der sozialen und kirchlichen Arbeit angekommen. Dabei hat es viele methodische Anreicherungen aus der Tradition der Supervision erhalten, ist aber als eigenes Format gleichwohl erkennbar geblieben. Coaching richtet sich auch im sozialen Bereich vor allem an Menschen mit Leitungs- und/oder Beratungsfunktionen, fokussiert deren professionelles Handeln im Kontext ihrer Organisation, unterstützt und entwickelt gezielt Führungskompetenz, reichert das fachliche Können durch weiteres Wissen und neue Perspektiven an und führt die „Dialoge über Freud und Leid im Beruf“, in denen Astrid Schreyögg eine zentrale Arbeitsweise des Coaching sieht. Auch im Feld der sozialen Arbeit ist Coaching ein zunehmend attraktives und nachgefragtes Format – gewiss nicht zuletzt deshalb, weil sich, nach einer Metapher von Michael Pohl, Coaching zu Supervision verhält wie eine wendige Yacht zu einem Luxusliner (2). Coaching und Supervision lassen sich mit Formulierungen von Pohl und Fallner so unterscheiden: Coaching zielt auf „Förderung der Potentiale zur Erreichung von selbstgesteckten Zielen im institutionellen Zusammenhang“, Supervision dagegen lässt sich beschreiben als „existentielle Klarlegungsarbeit im beruflichen Kontext“. Und das ist allemal ein Unterschied!

(1) (Heinz von Foerster, Zweitausend, in: Peter Bexte / Gereon Sievernich (Hrsg.), KERN. Gene, Hirne, Magma, Quarks: Innenansichten der Zukunft. Katalog zur Berliner Millenniumsausstellung “7 Hügel: Bilder und Zeichen des 21. Jahrhunderts” S. 19-21)
(2) (Pohl, Fallner: Coaching mit System, S. 333)

Zum 1. August 2012 startet der DCV erneut sein einjähriges Mentoringprogramm zur Förderung von Nachwuchscoachs – Bewerbungen sind ab sofort möglich!

Mentoring ist ein Prozess, in dem der Mentor (Mentoring-Geber) die Karriere und die persönliche und fachliche Entwicklung seines Mentees (Mentoring-Nehmer) unterstützt. Ziel der ehrenamtlichen Unterstützung durch den Mentoren ist die Vermittlung von beruflichem wie persönlichen Erfahrungswissen. Der Mentee, der noch am Anfang seiner Coachkarriere steht, erhält dadurch einen besseren Einblick in die Berufswelt eines Coachs.

Bewerbungsprozess für Mentees (Mentoring-Nehmer):
Ordentliche und außerordentliche Mitglieder des DCV können sich als Mentee bewerben. Für ordentliche Mitglieder (DCV-zertifizierte Coachs), welche Vorrang für die Vergabe der Plätze genießen, entstehen für die Teilnahme Kosten in Höhe von 150 Euro. Für außerordentliche Mitglieder beträgt die Gebühr 500 Euro, wovon 200 Euro bei erfolgreicher Zertifizierung zum Coach (DCV) auf die Teilnahmegebühren gutgeschrieben werden.

Voraussetzung für die Teilnahme als außerordentliches Mitglied ist der Nachweis der Anmeldung zum Zertifizierungsverfahren. Die Bewerbung erfolgt schriftlich per E-Mail bis zum 1. Oktober 2012 mit einem Kurz-Profil und Angaben zur Qualifikation und Ausrichtung (methodisch, Zielgruppe etc.). Eine Aufnahmebestätigung erhalten die Mentees innerhalb von 4 bis 6 Wochen. Die Teilnahme am Programm ist einmalig, wobei sich Mentees für das Programm im Folgejahr erneut bewerben bzw. vormerken lassen können, wenn alle Plätze bereits belegt sind.

Bewerbungsprozess für Mentoren (Mentoring-Geber):
Seniorcoachs (DCV), Lehrcoachs (DCV) oder zertifizierte Coachs des DCV mit entsprechenden Voraussetzungen (entsprechend den Regelungen für die Zertifizierung als Seniorcoach) können sich jederzeit schriftlich per E-Mail als Mentor bewerben.

Weitere Informationen finden Sie im PDF.

Im Rahmen der DCV-Jahresfortbildung wird Referent Herbert H. Warmbier die „Gewaltfreie Kommunikation“ speziell auf die Erfahrungen und Anforderungen der Teilnehmergruppe „Coachs“ abstimmen.

Inhalte:
 Einführung und erste Erfahrungen mit der Gewaltfreien Kommunikation
 Anwendung des Ansatzes auf Beratungs- und Begleitungskontexte
 Praxis einiger Beratungsformate, die auf der GFK basieren
 Anwendung auf Fragen des Selbstmanagement als Coach und Berater.

Anmeldung: Für Mitglieder 390,00 Euro, für Gäste 490,00 Euro, darin sind die Teilnehmerunterlagen sowie die Tagespauschale enthalten.
Anmeldungen bitte an die Geschäftsstelle.